Khi viên chức của bạn đứng yên quá lâu trên con đường sự nghiệp

Series "Những cảnh huống nhân sự nan giải" giao hội n hững cảnh huống nhân sự thường gặp và kinh nghiệm giải quyết dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp do các chuyên gia nô sự nức tiếng đúc rút. Series "Những tình huống nhân sự nan giải" sẽ đăng vào thứ 2 và thứ 5 hàng tuần. Bài viết dưới đây là kinh nghiệm của chuyên gia Paul Falcone. Xem bài cùng series: Khi bạn bè và đồng nghiệp ngang cấp trở thành viên chức cấp dưới Đừng vác 'con khỉ' của nhân viên cấp dưới Thuật ứng phó với nhân viên thích đổ lỗi cho người khác, trốn tránh nghĩa vụ Làm gì khi 'bắt tận tay, day tận mặt' viên chức tung tin đồn? Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên lặng im, lờ đi hay đứng ra hòa giải? Khi viên chức bất hòa: Nhà quản lý nên lặng im, lờ đi hay đứng ra hòa giải? (P2) Làm gì nếu viên chức ăn mặc 'mát mẻ', xỏ khuyên mũi hay xăm hình đến công sở? Xử lý sao khi viên chức mang cơm đến văn phòng và gây mùi khó chịu? Giả sử một người quản lý đảm nhiệm kinh dinh ở công ty của bạn đã 10 năm. Anh ta luôn hoàn thành xuất sắc công việc và trên cương vị người quản lý, anh ta rất có bổn phận. Anh ta tổ chức tuốt các buổi họp viên chức cấp thiết và viết các bản đánh giá chi tiết hiệu quả làm việc hàng năm của cấp dưới, luôn sát và tận tâm với công ty. Tuy nhiên, bạn tự hỏi vì sao sự nghiệp của nhân viên đó vẫn không vượt qua nổi bậc quản lý cấp trung mà anh ta đã nắm giữ trong cả thập kỷ vừa rồi. Nếu kê những ưu điểm và hạn chế của anh ta, kiên cố anh ta có nhiều điểm cộng hơn. Tuy nhiên, các viên chức chừng như có cảm nhận khác nhau về viên chức này: Anh ta thích ve vãn một đôi viên chức nữ trẻ tuổi trong công ty, không có khiếu hài hước khi nhiều lần bỡn cợt thần thánh, không ngừng khoe đồ đoàn của mình, hay thậm chí luôn tỏ ra biết tuốt mọi thứ và bác quan điểm của người khác. Mặc dù là một nhân viên tốt, có đóng góp quan yếu, luôn xáp và tận tụy, nhưng các làm biển quảng cáo điểm yếu lại gây ra khá nhiều rắc rối và ngăn cản con đường thăng tiến của anh ta. Vậy nhà quản lý nên làm gì trong trường hợp này? Nếu anh ta đáp ứng được đòi hỏi của bạn và bạn chẳng muốn gây vấn đề, bạn có thể làm điều mà phần đông các nhà quản lý áp dụng trong những tình cảnh hao hao, đó là chẳng làm gì cả . Trong lĩnh vực kinh doanh tuân theo quy luật đào thải, việc giải quyết vấn đề này tùy thuộc vào người viên chức đó, rốt cuộc bạn không phải là người định hướng sự nghiệp cho anh ta. Giải pháp Nếu một trong hai trường hợp khác xảy ra: Bạn muốn giúp anh ta thăng tiến trong sự nghiệp hoặc bạn thấy khuynh hướng viên chức bỏ việc đang gia tăng, thì đã đến lúc bạn phải luận bàn với viên chức "10 năm kinh nghiệm" của mình. Trong những trường hợp như vậy, cuộc bàn luận của bạn có thể diễn ra như sau: Anh Lân, tôi muốn chúng ta trao đổi về việc đánh giá hiệu quả lao động ngoài lề. Đây là cơ hội để chúng ta luận bàn về tổng thể hiệu quả làm việc, mong muốn thăng tiến trong sự nghiệp cũng như các biện pháp viện trợ với nhân cách là người quản lý của anh. Tôi biết điều này nghe có vẻ lạ lùng. Xét cho cùng đây không phải là thời khắc đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm của anh hay làm bất kỳ điều gì rưa rứa. Tôi không muốn anh cảm thấy lo âu vì điều gì cả. Tôi chỉ nghĩ thật tốt nếu chúng ta có thể trò chuyện tình thực và cởi mở về những điểm mạnh, điểm hạn chế nhận thấy được cũng như những mặt có thể phát triển của cá nhân anh. Anh thấy có hợp lý không? [Lân: Tất nhiên rồi] Tôi sẽ nói thẳng vào vấn đề trong một đôi phút sau đó chúng ta sẽ bàn luận về điều đó được không? Đây là tập giấy để anh có thể ghi chép nếu muốn. [Vâng] trước nhất, những người quản lý và đồng nghiệp đánh giá anh rất cao. Anh miêu tả lòng sát tiệt với công ty, siêng năng làm việc và tụ hội, mọi người đánh giá cao và tin tưởng vào năng lực của anh. Đó cũng là những lý do anh thành công trong công việc suốt 10 năm qua. Tuy nhiên, anh lại thiếu chín chắn trong công việc ở một vài mặt cụ thể. Thí dụ như anh khoe đồ đạc của mình quá nhiều, điều này trở thành chủ đề cho những lời trêu đùa về "những bảo vật của Lân" với những hình mẫu ngoại hạng và đọc thêm khả năng vô tận. Lân ạ, chắc hẳn anh rất tự hào về chúng nhưng tốt nhất nên để những lời nhận xét ở ngoài nơi làm việc và bớt khoe khoang đi. Anh hiểu không? Tôi nói với anh điều này là với nhân cách người quản lý của anh vì ích lợi của anh, và nói thật là, nếu tôi không nói với anh, sẽ chẳng ai làm vậy. Anh đã sẵn sàng cho vấn đề thứ hai chưa? [Vâng, anh nói tiếp đi]. Được rồi, anh có vẻ là người hay tán tỉnh đàn bà. [Tôi là người hay tán tỉnh phụ nữ ư? Thế nghĩa là sao?]. Điều đó tức là anh hay đưa ra những nhận xét dễ thương với những nhân viên nữ trẻ trong công ty để gây ấn tượng và vấn sự chú ý của họ. Anh dùng những từ như búp bê/cưng, điều mà anh nghĩ là dễ thương, trong khi thực tế lại khiến người khác khó chịu. [Đã có ai phàn nàn với anh điều này chưa?] Chưa, nhưng tôi nghe được một đôi bien dong an mon lời bàn tán không hay và nó không mang lại điều gì tốt đẹp cho anh cả. Nó còn làm tổn hại phẩm chất của anh, đặc biệt khi mọi người đều biết anh đã có gia đình. [Vâng, cảm ơn anh nhiều vì đã nói cho tôi biết]. Và quan yếu nhất, anh có vẻ thích tranh luận với cấp dưới cũng như với cả tôi, đôi lúc anh còn thể hiện tính kẻ cả, bề trên. Tôi không biết liệu anh có nhận làm bộ này không, nhưng anh thường cười nhếch mép khi tranh cãi, như thể anh là cấp trên của đồng nghiệp, hoặc chủ đề đó không đáng để anh bàn luận. OK. Đó là tuốt các vấn đề, do vậy phần khó chịu nhất đã qua. Tôi thấy anh cần thời gian để nhận thức được tất tật những vấn đề trên. Tuy thế, vì những lý do rõ ràng, các chủ đề bàn luận này không hợp cho một cuộc nói chuyện thông thường giữa cấp trên và cấp dưới. Vì chúng mang tính chủ quan và cá nhân. Rốt cuộc, với tư cách nhà quản lý, làm sao tôi có thể trao đổi với anh về những vấn đề vụn vặt và tế nhị trong khi anh đang làm tốt công việc của mình? Câu đáp là tôi san sẻ tất thảy điều này với anh bởi tôi quan hoài tới anh, Tôi thực thụ muốn anh suy nghĩ về những điều này và giải đáp tôi vào mai sau. Tôi không nói tôi có tất câu đáp hay tôi có câu giải đáp "chuẩn xác", nhưng tôi có lý do chính đáng cho những nhận định mà tôi đã san sớt với anh. Vấn đề thực sự lúc này là liệu anh có thể bằng lòng những lời chỉ trích đó với thái độ hăng hái và sẵn sàng nhận bổn phận cho những vấn đề về nhận thức của mình? Đó là điều tôi muốn anh suy nghĩ. Đây quả là những điều khó nói và đàm đạo, bạn không nép phải chia sẻ những cảm nhận với cấp dưới một cách cương trực như vậy. Nhưng hãy nghĩ về giá trị của hành động này: Đây có lẽ là cuộc bàn bạc cương trực trước hết và duy nhất mà một người quản lý đang hoàn thành tốt công việc với một cấp trên khách quan và đầy quan hoài, một lãnh đạo đặt ích của nhân viên lên trên hết. Dùng cấu trúc đặt câu hỏi để dẫn dắt vào cuộc đối thoại, sau đó nhấn mạnh những vấn đề quan trọng. > Sự nghiệp"> >> 5 sai lầm thường mắc phải trên đường công danh Kiến Anh Theo Trí Thức Trẻ